Actualidad

Agencias de Aduana ante la Crisis
Carlos Patricio Zulueta, Ingeniero Comercial y Director de ANAGENA, entrega una visión objetiva sobre los efectos de la crisis y las posibles medidas para superarlas

No se conoce a ciencia cierta cuándo finalizará la crisis económica. Hablando en términos generales, el impacto de la crisis ha significado para la mayoría de los Agentes de Aduana una disminución de las operaciones en porcentajes importantes produciendo un alza en los costos por despacho, lo que se manifiesta en una pérdida en la rentabilidad.

Clientes que antes de la crisis eran rentables, en estos momentos puede significar que estamos trabajando al costo o bajo el costo de despacho, en aras de esperar la reactivación de ellos. Adicionado a lo anterior está el aumento en los plazos de las cuentas por cobrar ya que la cadena de pago global ha sufrido un deterioro importante. A muchos clientes que eran puntuales en sus compromisos financieros, hoy los vemos con dificultades para pagar puntualmente. El que los Agentes de Aduana recibamos nuestros fondos con retraso, influye negativamente en nuestra liquidez y también en nuestra rentabilidad, ya que nos significa un costo financiero adicional no contemplado.

Por cotizaciones que he visto, hay algunos Agentes de Aduana que claramente desconocen sus costos de despacho. Hay una teoría económica muy discutible que respalda el tomar un cliente bajo esas condiciones que se resume en “si tengo una estructura de costos determinadas y capto un cliente a tarifas baratas, no aumento mis costos pero aumento mis ingresos”. Si se dieran esos supuestos, podría funcionar puntualmente, pero ¿qué sucedería si captase un segundo cliente, un tercer cliente en esas condiciones y así sucesivamente? Es un asunto de matemáticas simple, ese Agente podría colapsar porque su valor de venta promedio ponderado, bajará. Cuando hablo de venta me refiero a Honorarios más Gastos de Despacho.

Con una política de subvencionar clientes no rentables con clientes rentables, corremos el riesgo de sobredimensionar la Agencia. En este sentido no hay que perder de vista lo oneroso que es desvincular personal para ajustarse a una baja de movimiento.

En el área comercial recomiendo actuar con ética, lo que significa que al ofrecer nuestra Agencia, no desprestigiemos al Agente de Aduanas que los atiende actualmente. Esto perjudica al colega, al gremio y es un débil argumento de venta. Siempre es mejor vender en función de las ventajas que significaría al cliente trabajar con nuestra Agencia. Así mismo sugiero no hablar mal de la Aduana que es nuestro organismo base, muy por el contrario, hay que señalar que es uno de los organismos públicos más eficientes del Estado.

Tarifas de remate

Hay Agentes a quienes se les reconoce por ser “muy baratos”.  Además de producir con baja rentabilidad o una rentabilidad negativa, tiene como efecto adicional que el cliente beneficiado no reciba un buen servicio y posiblemente no dure como cliente. Sin embargo ese cliente nunca volverá a pagar honorarios rentables porque se acostumbró a la tarifa baja. Hay conocidos ejemplos de clientes a los que muchos Agentes no les quieren cotizar por no estar dispuestos a trabajar tarifas por debajo de sus costos.

Licitaciones

Otra distorsión tarifaria la constituyen las licitaciones. En la práctica se han convertido en remate de precios en las que se compite con gran esfuerzo, juntando una enorme cantidad de documentos de respaldo, además de una Boleta de Garantía por la seriedad de la propuesta. En el caso del Agente “ganador”, debe firmar un contrato muchas veces devastador para el Agente, en caso de que algo resulte mal. Multas inapelables sin derecho a que un árbitro independiente efectúe un fallo imparcial. Se ha visto el caso de fuertes multas aplicadas que han significado que al final del proyecto la agencia de aduanas tuvo rentabilidad negativa. Mi recomendación es que antes de presentarse, se lean bien las bases y de presentarse, hacerlo a un precio que valga la pena el riesgo.

Cuentas por cobrar

Recomiendo realizar seguimiento permanente a esta variable. El ideal es contar con una planilla donde figuren los clientes separados por días de atraso; por ejemplo 40, 60, 90,120, 150, 180 días o más. Aquel cliente que sobrepasa los 40 días comienza a ser riesgoso y atenderlo significa asumir los costos de financiamiento correspondiente. Es conveniente que cada Agencia fije una política en cuanto a establecer un ratio entre las cuentas por cobrar a más de 40 días, sobre las cuentas por cobrar a menos de 40 días. Otros ratios que tienen la misma utilidad son el calcular las cuentas por cobrar sobre las ventas promedio mensual (veces) o bien el número de días promedio de las cuentas por cobrar.

¿Porqué 40 días y no 30?

Nuestro financiamiento de Gastos de Terceros y nuestros Honorarios, para el caso de clientes muy importantes, se pacta muchas veces a 30 días desde la entrega de nuestra Factura al Cliente. Entre que se emite y se entrega, pueden transcurrir 2 o 3 días lo que en la medición tradicional, pasaría automáticamente a 60 días como situación normal. Al fijar el primer corte en 40 días, detectamos de inmediato quién sobrepasa los 30 días acordados.

En la medida que la crisis continúe, las cuentas por cobrar aumentarán subiendo con esto nuestros costos por despacho, debido a un incremento en los costos financieros.

Cálculo de Costos por Despacho (CD)

Sugiero calcularlos en forma simple sumando todos los gastos que son indispensables incurrir para la confección de un despacho (GDT) y dividirlos por el número de operaciones (Q) en un período.

CD = GTD / Q

Si comparamos lo anterior con los ingresos por despacho (V) de cada cliente, servirá para determinar de inmediato qué clientes tenemos bajo el punto de equilibrio.  Siendo (V) la suma de los Honorarios y Gastos de Despacho, (VT) la venta total por un cliente y (Q) el número de operaciones de ese cliente, entonces:

V = VT / Q

Los períodos deben ser los mismos para los efectos de la comparación entre V y CDRecomiendo usar un período  de un año a fin de superar los efectos estacionales.

¿Qué hacer?

¿Qué hacer cuando V = CD y si V < CD?

Alternativa 1:     Renegociar tarifas con el cliente para transformarlo en rentable.

Alternativa 2:    Desechar el cliente y tratar de sustituirlo por uno más rentable que sea de tamaño equivalente.

Alternativa 3:    Bajar nuestros costos de despacho. (Entre el 60% y 85% de los CD corresponden a Remuneraciones Totales en una Agencia de Aduanas)

Alternativa 4:    No hacer nada puesto que las soluciones 1, 2 y 3 son muy difíciles.

Puede ser que el cliente en cuestión aporte mucho al (Q) y su pérdida puede significar un alza importante en los CD.

¿Desvincular o no?

Si definitivamente se aprecia que los CD no los podemos bajar sin reducir el concepto de remuneraciones, se presentan las siguientes alternativas:

a.    Desvincular en función de la productividad, de la funcionalidad, de la antigüedad y del impacto social que significa. En la práctica el ahorro mensual se va a notar en varios meses más adelante, dependiendo de la antigüedad que haya tenido el trabajador. Mientras tanto se va a producir un impacto en la Caja. El ideal es negociar el pago de la indemnización en cuotas, aunque esto debe realizarse con la anuencia del funcionario. En similitud de condiciones se debe preferir el despido de quien produzca menor impacto social, en otras palabras, evaluar el efecto en su entorno familiar.

b.    Bajar las remuneraciones de todo el personal en un porcentaje parejo, u otro a convenir. Hay que pensar que en las remuneraciones más bajas el impacto es muy fuerte. Esto debe hacerse naturalmente en forma consensuada. Hay que pensar en la situación motivacional del personal y en los problemas económicos a que se verán expuestos.

c.    Una combinación de las dos anteriores. Hay que pensar que si la situación es realmente crítica, la fuente laboral peligra para todo el personal si no se toman las medidas preventivas con la anticipación suficiente.

Sin embargo, hay que considerar que la crisis en algún momento tiene que terminar y en el momento de volver a los volúmenes anteriores, deberemos contratar o re contratar personal. Entonces, ¿No valdrá más la pena sostener la situación laboral actual? ¿Y si la crisis dura más de lo presupuestado, podremos subsistir hasta su término?

Básicamente existen dos tipos de financiamiento a corto plazo que utilizamos los Agentes de Aduana cuando no disponemos de fondos propios, que son:

1. Líneas de sobregiro con las que cubrimos los cheques de clientes que se entregan a última hora para que paguemos de inmediato. Cuando el cliente es importante, debemos pagar con nuestros fondos. Muchas veces depositar al día siguiente para tener disponibles los fondos al día subsiguiente, después de la hora del canje, normalmente a las 13.00 horas. En la práctica significa un financiamiento de 2 o 3 días. Muchos clientes trabajan esos fondos hasta última hora en fondos mutuos y obtienen sus ganancias financieras a costa nuestra.

Las líneas de sobregiro son costosas en relación a los créditos a 30 días, pero como se utilizan en forma esporádica, se termina pagando menos intereses. Es una pésima práctica tener permanentemente ocupadas las líneas de crédito por su oneroso costo. Vale la pena traspasarlas a créditos de corto plazo. Esta situación se supera con el pago electrónico que muchos clientes no utilizan justamente por la ventaja financiera que logran con el sistema descrito. Si el cliente es importante para la Agencia, debemos acatar la mala práctica descrita. Si no es tan importante, o si es riesgoso, podemos exigir que los fondos estén disponibles antes de pagar. Los costos financieros descritos van en detrimento de la rentabilidad del cliente que utiliza estas prácticas.

2. Créditos comerciales a 30 o más días, que se utilizan en financiar las cuentas por cobrar a clientes por concepto básicamente de gastos de terceros y honorarios para la Agencia.

Lo sano es calzar los períodos del crédito solicitado con las fechas de recuperación previstas, más una holgura en el pago que varía de cliente a cliente, de tal manera de no cancelar intereses en exceso. En este sentido no conviene utilizar créditos de largo plazo para necesidades de corto plazo.

Algunos síntomas de que existe una crisis financiera interna pueden ser los siguientes:

a.    Mucho uso de nuestras líneas de crédito bancarias.

b.    Financiamiento muy caro por parte de entidades no bancarias.

c.    Gran dificultad para pagar remuneraciones a fin de mes.

d.    Complicación para la cancelación de proveedores o de servicios de terceros.

Medidas para superar la crisis

Si una Agencia de Aduanas previene una crisis financiera o económica, a mi modo de ver tiene las siguientes alternativas de acción:

1.    Cierre en forma ordenada, vendiendo activos para pagar pasivos de acuerdo a preferencias legales. Conviene asesorarse con un abogado. En este caso es interesante tratar de traspasar los clientes vigentes a otra Agencia de Aduanas de tal manera de seguir percibiendo ingresos.

2.    Fusión con otra Agencia de Aduanas que esté en buenas condiciones financieras y económicas. Esta solución puede significar bajar los costos de producción. La valoración de las Agencias que se fusionan es un tema complejo que conviene entregarlos en manos de algún especialista independiente.

3.    Cesación de pagos o situación de quiebra. Es indispensable asesorarse en estas situaciones por un buen abogado que tenga experiencia en el tema.

4.    Asociarse con una persona o entidad que realice un aporte financiero que no necesariamente sea del gremio

La regla de oro en situaciones como las descritas, es actuar a tiempo. No dejar para última hora la toma de decisión ya que en la medida que esté más deteriorada una Agencia de Aduanas, menor valor tendrá en una negociación o dispondrá de menores recursos para el cierre. En el pasado hemos visto decisiones con lamentables resultados.

Como Asociación Gremial, el Directorio de Anagena, con la discreción que merece cada caso, puede asesorar al Agente respectivo y ayudarle a buscar un socio estratégico para superar el problema presentado o asesorarlo en la búsqueda de diferentes alternativas de solución. Para Anagena y para todo el gremio, es muy negativo que colapse una Agencia de Aduana porque normalmente esto conlleva una cuota de desprestigio, desconfianza por parte de los usuarios y de la Aduana misma. En nuestra calidad de ministros de fe, debemos ser lo más creíbles posible y lo más confiables en términos del manejo de los dineros de nuestros clientes.

Estas son reflexiones personales y no necesariamente corresponden a la opinión de Anagena.

C. Patricio Zulueta G.